Dans la semaine dernière blog, j'ai expliqué comment la mesure du niveau de service (LOS) utilisée par l'IRS dresse un tableau trompeur de l'expérience du contribuable, car elle ne reflète pas pleinement la capacité des contribuables à parler avec un assistant téléphonique et à obtenir la réponse dont ils ont besoin. La durée de vie élevée signalée par l'IRS masque ses faiblesses dans la fourniture d'une expérience client de haute qualité, et le recours à cette mesure fait que ces faiblesses ne sont pas corrigées. De même, l’IRS rapporte un taux de satisfaction global impressionnant de 90 % pour l’exercice 2017 ; cependant, le taux de réponse à l'enquête sur laquelle repose cette mesure a été faible au cours des années précédentes, et la mesure ne prend en compte que les appelants qui ont pu parler avec un assistant téléphonique. Dans le blog de cette semaine, nous examinerons de plus près comment cette note se compare aux évaluations externes et comprendre les facteurs déterminants d'une expérience réussie pour les contribuables communiquant avec l'IRS, quel que soit le canal choisi ou utilisé. Nous examinerons également comment l'IRS se compare à d'autres agences fédérales et entreprises du secteur privé, et identifierons les pratiques que l'agence peut adopter pour donner la priorité à l'expérience des contribuables.

Alors que les résultats internes de l'IRS en matière de satisfaction de la clientèle semblent montrer que l'agence répond aux besoins et aux attentes des contribuables, d'autres examens externes de la performance du service téléphonique de l'IRS montrent que l'agence ne parvient pas à fournir aux contribuables la qualité de service qu'ils attendent. Par exemple, les TAS Enquête sur les projets de priorités de service a montré que près de 40 pour cent des contribuables appelant l'IRS estimaient que leur appel ne résolvait pas complètement leur problème. De plus, le Indice de satisfaction client américain (ACSI) évalue les agences en fonction des facteurs de satisfaction client, tels que le professionnalisme, l'efficacité, la clarté des informations et l'accessibilité. L'ACSI classe le Département du Trésor au douzième rang sur 13 départements fédéraux et affirme que le score du Département du Trésor est en fait un score de l'IRS car « la plupart des citoyens utilisent les services du Trésor via le processus de déclaration de revenus [IRS] ».

De même, l'indice Forrester Federal Customer Experience Index classe les entreprises du secteur privé et les agences fédérales en fonction d'une variété de facteurs qui influencent l'expérience client sur une échelle de zéro à 100. Le score moyen du secteur privé pour l'expérience client (CX) est de 69, le score fédéral le score moyen est de 59 et le score de l'IRS est de 54 sur 100, ce qui est considéré comme « très mauvais ». Cela place l'IRS au douzième rang sur 15 agences notées, derrière le service postal américain, les services américains de citoyenneté et d'immigration et l'administration de la sécurité sociale, entre autres. En fait, en ce qui concerne l’expérience client, l’IRS se classe parmi les compagnies aériennes à bas prix et les fournisseurs de services Internet.

Les scores de l'indice CX de Forrester sont dérivés des facteurs qui rendent une expérience gouvernementale facile, efficace et émotionnellement engageante. L'indice CX a montré que l'IRS n'inspire que 13 % des contribuables à rechercher son expertise, qui se classe au dernier rang parmi les agences fédérales, et que seulement 20 % des contribuables déclarent faire confiance à l'IRS. Forrester note : « Seulement 61 % des clients de l'Internal Revenue Service (IRS) déclarent suivre ses règles, ce qui montre que même la menace d'une peine de prison et d'amendes ne l'emporte pas toujours sur le pouvoir d'une mauvaise expérience client. »

Ces résultats montrent que l'IRS ne parvient pas à dialoguer avec les contribuables et à communiquer efficacement avec eux, et ne parvient pas à répondre aux attentes des contribuables et aux objectifs de l'agence. L’IRS affirme que les contribuables devraient «s'attendre au même niveau de service lorsqu'ils traiteront avec l'IRS à l'avenir que celui qu'ils obtiennent actuellement de la part de leur institution financière ou d'un détaillant.» Le Programme de gestion du président pour 2018 note spécifiquement que les clients fédéraux « méritent une expérience client comparable – ou supérieure – à celle des principales organisations du secteur privé, mais la plupart des services fédéraux sont à la traîne du secteur privé ». L'Agenda fait référence à l'ACSI et au Forrester CX Index, évoqués ci-dessus, comme mesures de la manière dont les agences gouvernementales fournissent – ​​ou ne fournissent pas – cette expérience.

Pour combler cette lacune, le programme de gestion du président fait de la fourniture d'une expérience client moderne, rationalisée et réactive une priorité. Objectif prioritaire inter-agences. De même, la Chambre des Représentants Projet de loi de crédits pour les services financiers et l'administration générale 2018 exige que l'IRS soumette un plan aux commissions des crédits de la Chambre et du Sénat explorant « de nouvelles innovations en matière de service client pour fournir aux contribuables un service de correspondance téléphonique et écrite de qualité et en temps opportun ». Pour atteindre ces objectifs et mettre l'expérience client au premier plan dans les décisions de l'agence, l'IRS devrait suivre les deux étapes suivantes : 1) créer un tableau de bord de l'expérience client contenant les mesures de performance clés et 2) désigner un responsable de l'expérience des contribuables.

Premièrement, l’utilisation d’un tableau de bord de l’expérience client permettrait à l’IRS d’illustrer une image complète de la performance de ses services aux contribuables et d’identifier les tendances. Il est important que le tableau de bord couvre chaque étape du parcours du contribuable. Les mesures spécifiques incluses doivent refléter mesures invoquées dans le secteur privé, y compris le taux de résolution au premier contact. Les métriques doivent être regroupées à base d' perception métrique qui reflètent ce que les contribuables pensaient d'une interaction avec l'IRS, mesures descriptives indiquant ce qui s'est passé au cours de l'interaction, et mesures des résultats qui montrent les actions entreprises par les contribuables en raison de l’interaction. Présenter différentes métriques regroupées par thème sous forme de tableau de bord aiderait l’IRS à comprendre la relation entre les métriques et comment agir en conséquence. Ce type de tableau de bord permettrait à l’IRS de mieux comprendre l’expérience complète des contribuables, les facteurs de satisfaction des clients et les domaines sur lesquels il doit concentrer ses efforts. Comme point de départ pour les mesures, l'IRS pourrait examiner les Évaluation des droits des contribuables mon bureau publie dans chaque rapport annuel au Congrès.

Deuxièmement, superviser les actions en réponse aux mesures du tableau de bord et favoriser le développement d'une solution transparente, intégrée et réactive. environnement de service omnicanal, l'IRS devrait nommer un responsable de l'expérience des contribuables au niveau de la haute direction. Un tel responsable servirait de liaison pour unifier toutes les initiatives des clients dans différentes fonctions. Un dirigeant principal de l'expérience du contribuable donnerait une voix reflétant les valeurs, les priorités et les objectifs du contribuable et veillerait à ce que la haute direction perçoive les décisions à travers le prisme de l'expérience du contribuable. Ces dernières années, le rôle de directeur de l'expérience est devenu un élément indispensable du service client dans le secteur privé et dans d'autres agences gouvernementales. Par exemple, à la suite de graves scandales impliquant de longs délais d'attente et des retards en 2014, le ministère des Anciens Combattants a nommé un responsable de l'expérience des anciens combattants relevant directement du secrétaire pour diriger la charge de recueillir des informations sur l'expérience au-delà des simples mesures opérationnelles afin d'améliorer le service de l'agence. Bien que l'agence soit encore confrontée à des défis, ce changement a déclenché un formidable revirement pour l'agence, et elle est désormais présentée comme une agence modèle dans le monde. Programme de gestion présidentielle comme exemple d'un service client amélioré. Pour l'IRS, la nomination d'un responsable de l'expérience du contribuable, relevant directement du commissaire et interagissant avec (et éliminant la bureaucratie de) toutes les fonctions, y compris la technologie, montrerait l'engagement de l'agence envers un service axé sur les contribuables et constituerait un pas vers améliorer la confiance des contribuables.

Il y a un vieil adage selon lequel « vous obtenez ce que vous mesurez ». Les mesures ACSI et Forrester sont des mesures générales sur lesquelles s'appuie le Bureau de la gestion et du budget, et elles montrent des faiblesses importantes et des opportunités d'amélioration pour l'IRS. Les mesures plus étroites de l'IRS montrent que l'agence fonctionne bien et ne présente apparemment pas de faiblesses significatives dans ce domaine qui doivent être corrigées. D'après mon expérience et les données de l'enquête TAS, les contribuables et leurs représentants racontent une histoire complètement différente. Ainsi, l’IRS devrait réexaminer la manière dont il collecte et utilise les données. En évaluant ses canaux de service téléphonique et autres du point de vue du contribuable, l'IRS sera mieux à même d'identifier des moyens d'améliorer l'expérience du contribuable en matière de communication avec l'IRS et de contribuer à accroître la conformité volontaire.

Pour en savoir plus sur mes recommandations sur la manière dont l'IRS peut améliorer son service téléphonique et créer un environnement de service omnicanal, veuillez lire : Téléphones : l'IRS doit moderniser la façon dont il sert les contribuables par téléphone, ce qui devrait devenir un élément essentiel d'un environnement de service client omnicanal dans mon rapport annuel 2017 au Congrès et L'échec de l'IRS à créer un environnement de services omnicanaux restreint la capacité des contribuables à obtenir de l'aide en utilisant les canaux de communication qui répondent le mieux à leurs besoins et préférences. dans mon rapport sur les objectifs de l’exercice 2019 au Congrès.